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（本文出自《經理人月刊》2019 年 9 月號，封面故事：實戰 OKR）在過去，大學生想要知道感情、生活、學業、工作等面向的事情，都會上批踢踢實業坊（PTT）找答案。近幾年，討論的場域漸漸轉移至 Dcard。目前，Dcard 每月不重複訪客有 1500 萬人，每月瀏覽次數更達 15 億次。然而，在 2017 年，Dcard的每月不重複訪客次數僅有 800 萬，這兩年，他們做了什麼讓自己快速壯大？「當時員工數愈來愈多，公司有點混亂，只覺得大家一直在加班，但不知道原因。」Dcard 創辦人兼執行長林裕欽表示，當團隊只有 10 幾人時，每件事可以很快傳達、理解，但組織開始分層，任務傳達就容易產生落差。為了改善組織的管理方式，他開始找比較有效率的管理法，他知道市面上有套目標管理方法——目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results），卻不知成效如何。他決定從自身開始試驗，2017 年 4 月，開始執行自己的 OKR，設定生活更健康、了解更多管理知識等目標，有成效後，同年 10 月把 OKR 導入公司。不清楚組織首要任務，各部門各做各的事不過，一個人操作很容易，怎麼讓整個公司都用很困難。林裕欽表示，一開始大家會質疑公司執行 OKR 的決心，所以他們在導入前期做了很多內部溝通，像是一對一的 Q＆A 釋疑，告訴大家目標怎麼設、關鍵結果怎麼執行，或分享其他公司的成功案例。解決大家的疑問後，推動就相對順利。林裕欽指出，過去的公司願景、價值觀相對模糊，不僅會讓部門溝通不良，甚至會導致專案優先順序排不出來，「如果每個人的工作優先順序差很多，公司前進的速度就會慢。」有優先順序的公司會比較有力量，就算不用 OKR，公司也會朝一致的方向前進。以 Dcard 的使命來說，是「讓每個人都找到共鳴」，今年的戰略（strategy，討論重點和優先處理方向）則是「年輕人都在 Dcard 上討論」，衍生出來的目標（Objective，近期聚焦的任務）就是「提升既有使用者的活躍度」。員工懂得為工作排序，才能集中火力達標Dcard 產品經理何威廷指出，當公司目標制定出來後，每個部門會用不同角度連接（參見圖表），「它解決大家對目標定義的不一致，讓員工發想自己還能為目標做什麼，把大家的力量集中在同一件事。」舉例來說，提升使用者活躍度的做法很多，可能是增加影音功能，或是優化使用者介面。但改善介面是否會讓使用者增長？林裕欽舉例，假設是讓使用者更容易回應，就有可能；但如果只是單純換背景顏色，不一定有幫助，「以前沒有討論基準，不會有共識，現在，目標就是公司的共同價值觀。」Dcard 人才營運經理彭睦潔指出，導入之前，如果大家不確定哪件事該先做，又都希望產品變更好，會花很多時間在討論什麼是「好」，先聚焦目標後，「現在討論相對有效率，爭執也比較少。」如今，OKR 在 Dcard 已運行近兩年，大家都能評斷自己做的事是否對公司有幫助。有次，林裕欽把自己想做的事告訴員工，卻被對方以「這跟公司近期目標不符合」為由否決，由於是自己訂的目標，他也只能摸摸鼻子離開。設定與公司使命相符的目標，必須不斷來回溝通當 Dcard 團隊一起訂出最大的目標（大O）後，各個部門會思考如何訂出跟公司目標符合的目標（小O），「部門目標如何跟公司連結，都是討論出來的。」經理人月刊 第 178 期，攝影／賀大新資料來源：Dcard延伸閱讀 \